Analyse und Strategiegenerierung mithilfe der SWOT-Analyse


Analyse und Strategiegenerierung mithilfe der SWOT-Analyse

Analyse und Strategiegenerierung mithilfe der SWOT-Analyse

Manager und Abteilungsleiter müssen im Tagesgeschäft einen wichtigen Spagat schaffen: Es gilt fundierte Strategien zu verfolgen, die jedoch genauso dynamisch angepasst werden können, wenn sich Einflussfaktoren verändern. Um diese Herausforderung zu meistern, wird häufig als Mittel zur Strategiegenerierung die SWOT-Analyse eingesetzt. Sie ist ideal für die Entwicklung der verschiedensten Strategien geeignet.

Für die problemlose und schnelle Anwendung hat Experte Gunther Wolf eine Short Method mit dem Titel „Die SWOT-Analyse – Erfolg im strategischen Controlling“ veröffentlicht. Das Buch gibt in kürzester Zeit eine praxisorientierte Anleitung, um die SWOT-Analyse erfolgreich einzusetzen. Analyse und Strategiegenerierung werden gleichermaßen betrachtet und mit Beispielen unterlegt.

Grundlage der SWOT-Analyse

Bevor es im Prozess der SWOT-Analyse zur Strategiegenerierung kommt, heißt es zunächst: Analyse der eigenen Situation. In welchen Bereichen ist die zu beurteilende Einheit besonders stark? Wo gibt es Defizite und echte Schwächen? Hier geht es um alle positiven und negativen Eigenschaften, die unter der eigenen Kontrolle stehen.

Den Stärken und Schwächen gegenübergestellt werden die Chancen und Risiken. In diesem Teil der Analyse geht es also um die externen Einflussfaktoren aus der Umwelt der zu analysierenden Einheit. Zu unterscheiden sind die Chancen und Risiken dadurch, dass sie kaum oder nur sehr wenig zu beeinflussen sind.

Stärken und Schwächen – Analyse interner Faktoren

Die Trennung von internen und externen Faktoren ist manchmal nicht ganz einfach. Daher beschreibt Gunther Wolf in seinem Fachbuch zahlreiche Praxisbeispiele in allen Bereichen der Analyse und der Strategiegenerierung.

Stärken sind immer Alleinstellungsmerkmale und echte Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz – Schwächen das Gegenteil hiervon. Die Stärke einer Bank kann zum Beispiel das dichte Filialnetz und das dadurch persönliche Beratungsangebot sein – ein klarer Vorteil gegenüber Internetbanken. Eine Schwäche der gleichen Bank kann damit die kostenintensive Personalstruktur sein.

Kein luftleerer Raum –externe Analyse-Faktoren

Ob Unternehmen, Abteilung oder Produktgruppe – immer gibt es die nicht zu beeinflussenden Umweltfaktoren. Dies können politische Gegebenheiten oder auch technologische Entwicklungen sein. Ob es sich jeweils um eine Chance oder ein Risiko handelt, muss basierend auf möglichen Folgen und Auswirkungen analysiert werden. Auch die Frage der Wahrscheinlichkeit ist hier relevant.



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Die Short Method nennt als mögliche Chancen einer Bank zum Beispiel die Erschließung einer neuen Kundengruppe sowie die Stärkung der Unternehmensreputation in der Öffentlichkeit. Als Risiko betrachtet werden muss ein negativer Trend auf dem Finanzmarkt oder auch eine mögliche Veränderung des Ölpreises.

Strategiegenerierung auf Basis der Analyse

Die SWOT-Analyse bietet die Möglichkeit, aus vier Strategiebereichen zu wählen. Der erste Quadrant bildet die Strategien ab, die vorhandenen Stärken zu nutzen, um besondere Chancen zu realisieren.

Im zweiten Quadrant sind Strategien dargestellt, die Schwächen minimieren um Chancen zu nutzen. Strategien, die Stärken einsetzen um Risiken zu minimieren, sind im dritten Quadranten zu finden. Schließlich stellt die SWOT- Analyse im vierten Quadranten Strategien dar, die Risiken trotz vorhandener Schwächen minimieren können.

Auswahl der geeigneten Strategie

Gunther Wolf beschreibt in seiner Short Method nicht nur, welche Strategien gefunden werden können. Der Experte geht auch darauf ein, wie über die beste Strategie entschieden werden kann.

Empfehlenswert ist es, für jede Strategie die Kosten-Nutzen-Relation zu erarbeiten. Allein durch diesen Schritt, werden einige der möglichen Strategien aus den vier Quadranten der Strategiegenerierung schon als nicht praktikabel ausscheiden. Auch die Betrachtung der Wechselwirkungen zwischen den möglichen Strategien ist sinnvoll. Final sollten die Strategien gewählt werden die am wirtschaftlichsten und am erfolgversprechendsten sind.

Analyse und Strategiegenerierung mithilfe der SWOT-Analyse

Wolf, Gunther: Die SWOT-Analyse. Erfolg im strategischen Controlling. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-620-6, ISBN PDF: 978-3-95836-120-1. → bei Amazon bestellen

Einsatz in der Praxis

Die SWOT-Analyse ist bestens geeignet für Workshops und Strategie-Veranstaltungen. Je nachdem, was Gegenstand der Analyse ist, können sogar Outdoor-Trainings zielführend bei der Strategiegenerierung sein. Besonders effizient wird das Tool durch die Begleitung durch eine spezialisierte Strategieberatung wie der Wolf Managementberatung.

Das Strategieinstrument profitiert in der Regel davon, wenn mehrere Personen und Funktionsbereiche am Inventar der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken mitarbeiten. Ziel der Analyse ist immer, aus dem gefundenen Pool die passenden Maßnahmen für mehr Erfolg abzuleiten.

Über den Autor Gunther Wolf

Gunther Wolf ist Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe und bereits seit 1984 als Management- und Strategieberater tätig. Zu seinen Fachgebieten gehören neben der Strategieberatung insbesondere Performance Management, Employer Branding und Arbeitgeberattraktivität.

Sein Buch „Mitarbeiterbindung: Strategie und Umsetzung im Unternehmen“ wurde als Managementbuch des Jahres ausgezeichnet. Gemeinsam mit dem Team der SYSTAGON Unternehmensberatung in Wuppertal betreut Gunther Wolf Kunden aus den verschiedensten Branchen.

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Wunscharbeitgeber werden


Wunscharbeitgeber werden

Wunscharbeitgeber werden

Wunscharbeitgeber werden ist ein Traum vieler Arbeitgeber. Für 18 Unternehmen in Baden-Württemberg ist dieser Traum wahr geworden – zumindest bezogen auf ihre eigenen Mitarbeiter. Sie wurden beim ersten landesweiten Wettbewerb des Great Place to Work® Forschungs- und Beratungsnetzwerks als beste Arbeitgeber in Baden-Württemberg ausgezeichnet. So können sie künftig noch besser ihre Arbeitgebermarke stärken, so Gunther Wolf, Experte für Employer Branding.

Great Place to Work® bietet Unternehmen jährlich bundesweit die Chance zu einem Benchmarking zum Thema Arbeitgeberattraktivität innerhalb von drei verschiedenen Unternehmensgrößen. Die 18 ausgezeichneten Arbeitgeber des in diesem Jahr zum ersten Mal ausgeschriebenen landesweiten Wettbewerbs für Baden-Württemberg sind damit offiziell ein großartiger Arbeitsplatz für ihre eigenen Mitarbeiter. Sie können nun diese Auszeichnung auch für ihr Employer Branding nutzen, um auch für Bewerber zum Wunscharbeitgeber zu werden.

Diese Unternehmen in Baden-Württemberg konnten Wunscharbeitgeber werden

In dem Benchmarking wurden die jeweils besten Arbeitgeber in Baden-Württemberg in drei verschiedenen Unternehmensgrößen ermittelt: An erster Stelle der besten Arbeitgeber Baden-Württembergs in der Kategorie mit über 500 Mitarbeitern steht die Mercedes Benz Bank aus Stuttgart, gefolgt von dem Automobilzulieferer Telemotive aus Mühlhausen und der Sick AG aus Waldkirch.

Die drei Sieger der Kategorie 50-500 Mitarbeiter sind die beiden IT-Unternehmen SAS Institute GmbH aus Heidelberg und ITML aus Pforzheim sowie de’ignis-Fachklinik für psychische und psychosomatische Erkrankungen aus Egenhausen. Das beste Unternehmen in der Kategorie von 10-49 Mitarbeitern ist die tempus GmbH aus Giengen, gefolgt vom IT-Unternehmen Living Business aus Leinfeld-Echterdingen und der Kanzlei Meier + Kröhnke aus Weil am Rhein.

Wunscharbeitgeber für die eigenen Mitarbeiter

Neun weitere Unternehmen wurden in den beiden Kategorien mit über 50 und über 500 Mitarbeitern ebenfalls ausgezeichnet. Die Auszeichnung als Great Place to Work® basiert zu zwei Dritteln auf dem Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung und zu einem Drittel auf einem Kultur Audit hinsichtlich der Personalarbeit des betreffenden Unternehmens.



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Alle ausgezeichneten Arbeitgeber haben nun die besten Chancen, auch für künftige Bewerber zum Wunscharbeitgeber zu werden und die durch die Auszeichnung dokumentierte Arbeitgeberattraktivität im Hinblick auf die eigenen Mitarbeiter auch für ihr Employer Branding nach außen zu nutzen. Genau dies ist die richtige Reihenfolge, zu der auch Gunther Wolf von der Wolf Managementberatung seinen Kunden als Experte für Employer Branding rät.

Als Arbeitgeber attraktiv werden

Gunther Wolf empfiehlt Arbeitgebern, die Wunscharbeitgeber werden wollen, zuerst für die eigenen Mitarbeiter als Arbeitgeber attraktiv zu werden und dann nach außen strahlen und nicht umgekehrt. Denn: Wahre Schönheit kommt von innen und nicht durch künstlich aufgehübschte Werbemaßnahmen, die sich beim näheren Hinsehen als falsche Versprechen erweisen.

Was dieses Credo in Bezug auf das Employer Branding beinhaltet, hat Gunther Wolf bereits im August 2012 beschrieben. Der Artikel mit dem Titel „Employer Branding: Wahre Schönheit kommt von innen“ ist in der Fachzeitschrift „Arbeit und Arbeitsrecht“ erschienen und steht den Besuchern des Kompetenz Center Employer Branding unter der Rubrik Employer Branding Studien zum kostenfreien Download zur Verfügung.

Mehr über Employer Branding erfahren

Wie Unternehmen auch nach außen zum Wunscharbeitgeber werden, indem sie durch professionelles Employer Branding ihre Arbeitgebermarke stärken, können Personalverantwortliche aus Baden-Württemberg demnächst in Stuttgart erfahren. In einem Seminar mit Gunther Wolf lernen sie an nur einem Tag, wie ein professionelles Employer Branding Projekt in vier Schritten geplant und umgesetzt wird.

Das passende Buch zum Thema Wunscharbeitgeber werden

Wolf, Gunther: Employer Branding. In vier Schritten zur erfolgreichen Arbeitgebermarke. Hamburg: Dashöfer Verlag 2014. ISBN Print: 978-3-89236-074-2, ISBN Digital: 978-3-89236-073-5. → bei Amazon bestellen

Interessenten aus Baden-Württemberg und den angrenzenden Bundesländern im Süden und Südwesten, die auch für Bewerber von außen zum Wunscharbeitgeber werden wollen, sollten sich bereits jetzt den 12. Mai für das eintägige Seminar in Stuttgart reservieren.

Seminar Employer Branding in Stuttgart

Informationen zum Inhalt, Ablauf sowie zur Buchung des Seminars Employer Branding in Stuttgart sind beim Team des Kompetenz Center Employer Branding zu erhalten.

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Finanzielle Anreize richtig setzen


Finanzielle Anreize richtig setzen

Finanzielle Anreize richtig setzen

Ein gut abgestimmtes variables Vergütungssystem kann den Erfolg eines Unternehmens maßgeblich ankurbeln. Bietet ein Arbeitgeber finanzielle Leistungsanreize für Mitarbeiter, arbeiten insbesondere Leistungsträger deutlich motivierter an der Erreichung der Unternehmensziele. Doch wie lassen sich finanzielle Anreize zielführend realisieren?

Voraussetzung dafür, dass die einzuführende variable Vergütung den Unternehmenserfolg steigert, ist ein ausgeklügeltes Motivationssystem. In dem Bodymedia-Artikel „Monetäre Leistungsanreize“ zeigt Gunther Wolf am Beispiel der Fitnessbranche, wie ein variables Vergütungssystem wirkungsvoll finanzielle Anreize setzt und wie das Entgeltmanagement optimal gestaltet wird.

Was bringen finanzielle Anreize?

In einer von Milz und Comp. zusammen mit der FH Köln durchgeführten Studie über leistungsorientierte Gehälter gaben 81,8 % der über 450 befragten Unternehmen an, ein variables Vergütungssystem habe dazu geführt, dass sich die Mitarbeiter mehr mit den Unternehmenszielen identifizierten. So erhöhten die finanziellen Anreize die Motivation der Leistungsträger, was letztlich einen größeren Erfolg der Unternehmen bedingte.

Auch das Beispiel des Metallindustrieunternehmens TIGGES GmbH & Co. KG zeigt eindrücklich, wie eine leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung als finanzieller Anreiz die Performance steigert. Mit Gunther Wolfs fachmännischer Beratung erzielte das Unternehmen durch die variable Vergütung in drei Jahren eine Produktivitätssteigerung von insgesamt 15 %.

Variables Vergütungssystem: Die richtige Zielsetzung

Bevor ein leistungsgerechtes Entgelt umgesetzt werden kann, gilt es, auf der Basis der aktuellen Situation konkrete und messbare Unternehmensziele zu definieren. Am besten greifen finanzielle Anreize durch eine leistungsorientierte Vergütung, wenn das variable Vergütungssystem Leistungs- und Erfolgsziele für die Mitarbeiter sinnvoll miteinander kombiniert.

Beispiel: Ein Unternehmen aus der Fitnessbranche möchte den Umsatz mit Kursen innerhalb eines Jahres um 5 % erhöhen. Die Anzahl der Vertragsabschlüsse und Verkäufe in diesem Bereich bilden die Messgrößen für das zu entwerfende finanzielle Anreizsystem.



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Clevere Strategien für finanzielle Anreize

Doch wie lässt sich ein variables Vergütungssystem erstellen, das erfolgreich Leistungsanreize setzt? Im Falle komplexer Ziele empfiehlt Gunther Wolf die Verwendung der Wenn-dann-Verknüpfung, bei der die verschiedenen Einzelbedingungen für die variable Vergütung aneinander gekoppelt sind.

Noch mehr finanzielle Anreize schafft eine variable Vergütungsstruktur mit einem Bonusabzug bei Nichterfüllung grundlegender Aufgaben. Die Hebesatz-Verknüpfung hingegen eignet sich für variable Entgeltsysteme mit limitierenden oder steigernden Messgrößen, wie etwa die Umsatzsteigerung in dem erwähnten Beispiel aus der Fitnessbranche.

Buchtipp zum Thema variables Vergütungssystem

In seinem Buch „Variable Vergütung“ beschreibt Gunther Wolf noch ausführlicher, wie Führungskräfte erfolgreich finanzielle Anreize mit einem variablen Vergütungssystem setzen. Dieses Fachbuch ist unter dem folgenden Link erhältlich:

Finanzielle Anreize richtig setzen

Wolf, Gunther: Variable Vergütung. Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. 4., vollständig überarbeitete Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2014. ISBN Print: 978-3-931832-67-4, ISBN Digital: 978-3-931832-65-0. → bei Amazon bestellen

Wer noch mehr praxisorientierten Input zur Erstellung eines variablen Vergütungssystems benötigt oder konkrete Fragen hierzu hat, kann von den Seminaren von Gunther Wolf zu diesem Thema profitieren. Aktuelle Termine für Seminare und Workshops über variable Vergütung sind auf der verlinkten Homepage zu erfahren.

Weitere Informationen über finanzielle Anreize erhalten Interessenten auf Anfrage beim Team des Kompetenz Center Variable Vergütung.

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Konfliktkompetenz für Führungskräfte


Konfliktkompetenz für Führungskräfte

Konfliktkompetenz für Führungskräfte

Wenn firmenintern der Konflikt droht, lohnt es sich für Führungskräfte genauer hinzuschauen, um Möglichkeiten zur Konfliktlösung zu finden. Denn Konflikt ist nicht gleich Konflikt – die Konfliktkompetenz entscheidet über die zutreffende Analyse des Konflikttyps. Der Schlüssel liegt im genauen Beobachten und Auswerten der Situation. Welche Schritte dazu nötig sind, zeigt Gunther Wolf, Experte für Konfliktmanagement, in seinem aktuellen Buch.

Führungskräfte setzen beim Konfliktmanagement am besten auf die Psychologie. Mit einer rein vernunftbasierten Herangehensweise ist der Erfolg in vielen Fällen nicht sicher. Die emotionale Ebene verspricht größeren Nutzen, hält allerdings auch Herausforderungen bereit.

Konfliktkompetenz: Emotion entscheidet

Entgegen der gesellschaftlichen Konvention lohnt sich der Zugriff auf den emotionalen Bereich. Führungskräfte in Unternehmen sollten diesen Schritt wagen, auch oder gerade wenn der Konflikt seit Längerem besteht und bereits weite Kreise gezogen hat.

Die meisten Konflikte finden ab einem gewissen Zeitraum auf einer irrationalen Ebene statt. Mit der Folge, dass nach Erkennen der Konfliktsignale ein produktiver Umgang auch auf dieser Ebene einsetzen muss.

Konfliktkompetenz für Führungskräfte

Wolf, Gunther: Konflikte verlustarm managen. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-625-1, ISBN PDF: 978-3-95836-125-6. → bei Amazon bestellen

Hinschauen, aufnehmen und auswerten

Das Erkennen der Konfliktsymptome entscheidet über den weiteren Verlauf. Genauigkeit tut not, auch vermeintliche kleinere Unregelmäßigkeiten im Miteinander der Belegschaft bedürfen der Aufmerksamkeit der Führungskräfte.

An drei Symptomen potentiell Betroffener lässt sich eine Konfliktsituation festmachen: Flucht, Deckung und Angriff. Gestik und Mimik der Mitarbeiter verraten diese Regungen. Nun gilt es, die eigene Konfliktkompetenz unter Beweis zu stellen. Hierzu orientiert sich die Konfliktanalyse am sogenannten Konflikttyp.

Beispiel für angewandte Konfliktkompetenz

Bei den vier häufigsten Konflikttypen handelt es sich um Ziel-, Bewertungs-, Maßnahmen- und Verteilungskonflikte. Sie haben alle einen sachlichen Ursprung, werden aber in vielen Fällen von den Betroffenen ins Persönliche d.h. Emotionale abgebogen. Konfliktkompetenz bedeutet, konfliktbegünstigende Umstände zu erkennen und entsprechend zu handeln.

Beispiel: Ein Verteilungskonflikt kann entstehen, wenn lediglich begrenzte Mittel zur Verfügung stehen, diese von beiden Seiten beansprucht werden und eine gemeinsame Nutzung ausgeschlossen wird. Die Beteiligten schildern zwar die Lage sachlich, da jedoch ihre zwischenmenschliche Beziehung gestört ist, scheitert eine sachliche Kommunikation bereits im Ansatz. Das bedeutet in der Analyse: Nicht die Sache ist das eigentliche Problem, sondern das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern.

Angemessene Einordnung der Konflikte

Bei den übrigen Konflikttypen überwiegt der sachliche Aspekt. Entsprechend unaufgeregt sollte auch die Analyse ausfallen. Der Zielkonflikt etwa kann die Folge einer fehlenden oder fehlerhaften Zielvereinbarung sein. Die Mitarbeiter wollen Ziele erreichen, die sich widersprechen. Die Führungskompetenz der Verantwortlichen ließ an diesem Punkt zu wünschen übrig.



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Bei einem klassischen Bewertungskonflikt hingegen liegt die Ursache in einer abweichenden Wahrnehmung der Mitarbeiter, z.B. weil grundsätzliche Informationen nicht einheitlich kommuniziert wurden. Der typische Maßnahmenkonflikt wiederum geht zurück auf die fehlende Absprache der Mitarbeiter im Vorfeld einer Maßnahme bzw. eines Projekts.

Short Method: Konfliktkompetenz für Führungskräfte

Was bei Konfliktanalysegesprächen zu beachten ist, wie Führungskräfte den aktuellen Stand des Konflikts im Konfliktverlauf erkennen und woran sie feststellen, zu welchen Verhaltensmustern die Konfliktparteien fähig und willig sind, beschreibt der Diplom-Psychologe Gunther Wolf in seiner Short Method. Die Möglichkeiten reichen von der Flucht einer Konfliktpartei bis hin zur Mediation als Konfliktlösung.

Weitere Informationen zum Thema Konfliktkompetenz für Führungskräfte erhalten Interessenten auf Anfrage gern beim Team des Kompetenz Center Konfliktmanagement.

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System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen


System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen

System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen

Mitglieder der Unternehmensleitung, die ein System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen oder bereits vorhandene Zielvereinbarungssysteme erneuern möchten, wollen dadurch häufig die Unternehmensziele noch besser erreichen. Die Einführung oder Modernisierung des Systems der Zielvereinbarung und variablen Vergütung gelingt besonders gut, wenn sie als Projekt unter Beteiligung der Betroffenen geplant und umgesetzt wird.

Die Einführung oder Veränderung von Zielvereinbarungen und erst recht Veränderungen bei der Vergütung sind hochsensible Bereiche, die von Seiten der Belegschaft besonders kritisch beobachtet werden. Dies schließt Probeläufe und spätere Nachbesserungen von vorneherein aus.

Betroffene zu Beteiligten machen

Umso wichtiger ist es, das System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung konsequent an den Bedürfnissen des Unternehmens auszurichten. Dies gelingt am besten, wenn das neue System im Rahmen eines Projekts erarbeitet und in Projektgruppen geplant und umgesetzt wird.

Es bietet sich daher an, die vom System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung Betroffenen von Anfang an auch zu Beteiligten zu machen. So können ausgewählte Personen in den unterschiedlichen Arbeitskreisen mitwirken, die im Rahmen des Projekts zur Einführung oder Modernisierung des Systems der Zielvereinbarung und variablen Vergütung gebildet werden.

Ablauf des Projekts

In diesen Arbeitskreisen werden anhand der Vorgaben der Unternehmensleitung darüber, wie das neue System aussehen soll, die Details zur Konzeption, Dokumentation und Einführung des Zielvereinbarungssystems gestaltet. Die Mitglieder der Arbeitskreise haben dort die Möglichkeit, ihr Wissen durch konkrete Vorschläge einzubringen, aber auch kritisch zu hinterfragen und gemeinsam mit den Kollegen Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln.



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Neben den Arbeitsgruppen gibt es in einem solchen Projekt auch den Projektlenkungskreis. Er besteht aus Mitgliedern der Unternehmensleitung sowie aus entscheidungsrelevanten Führungskräften. Der Lenkungskreis entscheidet nach jeder Projektphase über den weiteren Verlauf des Projekts sowie nach Erarbeitung des Konzepts für das System über dessen Umsetzung.

Seminar: System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen

Ansprechpartner und Koordinator für das gesamte Projekt ist der interne Projektleiter. Der Projektleiter sorgt für den ordnungsgemäßen Ablauf des Projekts, koordiniert die Arbeit der Arbeitskreise und informiert die Unternehmensleitung und den Lenkungskreis über den jeweiligen Stand des Projekts. Unterstützt wird er dabei von einem externen Projektleiter – in der Regel ein ausgewiesener Experte für Systeme der Zielvereinbarung und variablen Vergütung.

Wie die Planung und Umsetzung eines solchen Projekts zur Einführung oder Modernisierung von einem System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung im Einzelnen abläuft, ist demnächst Thema eines Seminars mit Gunther Wolf in Leipzig. Gunther Wolf unterstützt als Managementberater seit drei Jahrzehnten Unternehmen, die ein System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen oder modernisieren wollen.

Experte für variable Vergütung demnächst in Leipzig

Der Experte für variable Vergütung weiß daher genau, worauf zu achten ist und wie sich Fallstricke und Fehlerquellen gekonnt umschiffen lassen. Seit Jahren unterstützt Gunther Wolf als Referent auch Seminarteilnehmer mit seinem praxiserprobten Wissen. Sein Fachbuch „Variable Vergütung“ ist bereits in 4. Auflage erschienen.

System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen

Wolf, Gunther: Variable Vergütung. Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. 4., vollständig überarbeitete Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2014. ISBN Print: 978-3-931832-67-4, ISBN Digital: 978-3-931832-65-0. → bei Amazon bestellen

Das Seminar über das System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung findet am 19. April in Leipzig statt. Als Veranstaltungsort ist das Mercure Hotel Leipzig am Johannisplatz gebucht. Weitere Seminare finden im kommenden Mai in Hamburg und München statt.

Informationen über weitere Termine in diesem Jahr

Mitglieder der Unternehmensleitung von Unternehmen aus Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen, die an diesem Seminar in Leipzig teilnehmen wollen, erhalten vom Team der Wolf I.O. Group GmbH auf Anfrage gern nähere Informationen zum Inhalt und Ablauf des Seminars. Sie können sich dort auch über alle kommenden diesjährigen Termine des Seminars Zielvereinbarungssysteme erneuern informieren. Diese sind für Hamburg, München, Hannover, Berlin und Düsseldorf vorgesehen.

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Unternehmenssteuerung optimieren durch systematisches Personalcontrolling


Unternehmenssteuerung optimieren durch systematisches Personalcontrolling

Unternehmenssteuerung optimieren durch systematisches Personalcontrolling

Wer die Basis für die Unternehmenssteuerung optimieren will, kommt am Controlling im Personalmanagement nicht vorbei. HR-Manager und Controller, die fundierte Kenntnisse über systematisches Personalcontrolling erwerben wollen, sollten sich im April und Mai sechs Tage für eine Intensivausbildung in Hamburg reservieren.

Der Intensivlehrgang im Personalcontrolling feierte vor genau einem Jahr in Hamburg Premiere und findet nun bereits zum dritten Mal statt. Angeboten wird dieser Lehrgang von der Dashöfer Akademie in Zusammenarbeit mit der EBC Hochschule, die den Lehrgang hinsichtlich seiner fachlichen und didaktischen Qualität zertifiziert hat.

Intensivausbildung im Personalcontrolling

Garanten für diese Qualität sind die Referenten: Der Diplom-Volkswirt und Gründer der CBT Controlling – Beratung – Training in Hamburg, Jochen Ruge, und der zertifizierte Management- und Strategieberater Gunther Wolf. Er ist als Experte für Performance Management, Zielvereinbarung und variable Vergütung bei der Wolf I.O. Group GmbH tätig.

In zwei Modulen an jeweils drei Tagen im April und im Mai lernen die Teilnehmer alle wichtigen quantitativen und qualitativen Navigationssysteme des Personalcontrollings kennen und bedienen. Sie schaffen damit die auf das Personalmanagement bezogene Datenbasis, mit der die Unternehmensleitung die Unternehmenssteuerung optimieren kann.



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  • Das PEA-System: Interessant für das Personalcontrolling sind die Resultate einer Potentialanalyse
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Datenbasis für die Unternehmenssteuerung generieren

Wenn es in Unternehmen des produzierenden Gewerbes oder des tertiären Sektors um das Thema Optimierung geht, hat dies zum einen mit einer besseren Steuerung von Produktions- und Prozessabläufen zu tun. Die entscheidenden Akteure im Unternehmen sind jedoch immer noch die Menschen.

Auf die Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens kommt es wirklich an, wenn es darum geht, die Unternehmenssteuerung zu optimieren. Diese Erkenntnis hat sich Zeiten schnell kopierbarer Produkte inzwischen in vielen Führungsetagen durchgesetzt. Wer also in Bezug auf die Menschen die Unternehmenssteuerung optimieren will, benötigt entsprechende Informationen zum so genannten Humankapital.

Die Menschen im Blick für Planung und Unternehmenssteuerung

Solche personenbezogenen Daten zu generieren und der Unternehmensleitung zur Verfügung zu stellen ist die zentrale Aufgabe des Personalcontrollings. Dazu zählen insbesondere Erkenntnisse über das derzeitige Wissen der Mitarbeiter, über ihre Fähigkeiten und ihre Motivation sowie ihre tatsächlich erreichten Erfolge im Hinblick auf die Unternehmensziele.

Mithilfe welcher Kennziffern und Navigationssysteme Personalcontroller die benötigten Daten generieren und mit welchen Planungsinstrumenten sie den aktuellen und zukünftigen personellen Bedarf feststellen und planen, erfahren die Teilnehmer in der Intensivausbildung in Hamburg. Im 1. Modul stellt Jochen Ruge das quantitative und qualitative Personalcontrolling, wichtige Kennzahlen sowie u.a. das Personalreporting vor.

Intensivausbildung in 2 Modulen

Im 2. Modul erfahren die Teilnehmer von Gunther Wolf alles Wissenswerte zum Thema Risikomanagement und wie sich die Unternehmenssteuerung optimieren lässt. Hierzu stellt Gunther Wolf die Leistungssteuerung über Zielvereinbarungen und variable Vergütungssysteme vor. Zum Schluss der Intensivausbildung wird der gesamte Stoff wiederholt und am letzten Tag in einer Abschlussklausur abgefragt. Alle Teilnehmer, die die Abschlussklausur bestanden haben, erhalten ein Teilnahmezertifikat

Der Zertifikatslehrgang Personalcontrolling eignet sich besonders für Fach- und Führungskräfte aus dem Personalmanagement, die als strategischer Business Partner die Unternehmensleitung dabei unterstützen, die Unternehmenssteuerung zu optimieren. Die Teilnahme an diesem Lehrgang lohnt sich auch für Controller und Unternehmensberater, die ihre Kenntnisse und ihr Methodenspektrum auf den Personalbereich ausweiten wollen.

Termin in Hamburg

Das 1. Modul der Intensivausbildung findet vom 11. bis 13. April statt, das 2. Modul vom 10. bis 12. Mai. Der Veranstaltungsort ist jeweils das NH Hamburg Horn. Für alle Interessenten, die keine Möglichkeit haben, an der Intensivausbildung Personalcontrolling in Hamburg teilzunehmen, gibt es im Herbst in Stuttgart einen weiteren Termin für die Fortbildung Personalcontrolling.

Nähere inhaltliche Informationen sowie Details zu den Terminen und zum Ablauf der Intensivausbildung Personalcontrolling in Hamburg und Stuttgart erteilt auf Anfrage gern das Team der SYSTAGON Unternehmensberatung – Schulung – Umsetzung.

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Die Generation Z für das Unternehmen gewinnen


Die Generation Z für das Unternehmen gewinnen

Die Generation Z für das Unternehmen gewinnen

Viele Unternehmen haben sich gerade erfolgreich auf die Bedürfnisse der zwischen 1980 und 1995 geborenen Generation Y eingestellt, da steht mit der Generation Z schon die nächste Generation in den Startlöchern. „Wie lässt sich die Generation Z für das Unternehmen gewinnen?“, fragen sich die Verantwortlichen für das Personalmarketing und Recruiting. Der folgende Beitrag gibt einen Einblick, was dieser zweiten Generation Digital Natives wichtig ist und warum.

Nach dem ersten Kulturschock, den HR-Mitarbeiter mit den Ansprüchen der zwischen 1980 und 1995 geborenen Generation Y erlebt hatten, stellten sich die Unternehmen darauf ein. Sie präsentieren den Bewerbern stolz flexible Arbeitszeiten, Work-Life-Balance sowie Karriereaussichten auf Führungspositionen. Umso größer ist nun der Schock, wenn diese Angebote beim Bewerber keine Begeisterung hervorrufen, ihn sogar abschrecken – ein klares Signal dafür, dass der Bewerber kein Digital Native der Generation Y, sondern der Generation Z ist. Womit lassen sich Bewerber der Generation Z für das Unternehmen gewinnen?

Beschreibung einer Generation jenseits des Schubladendenkens

Menschen, deren Kindheit und Jugend aufgrund ihrer gemeinsamen Geburtsjahrgänge durch die gleichen Ereignisse geprägt ist und die unter vergleichbaren Rahmenbedingungen aufwuchsen, reagieren in der Regel in ähnlicher Weise. So lassen sich bei den verschiedenen Generationen jeweils spezifische Merkmale feststellen, die aus gemeinsamen Erfahrungen mit den Realitäten ihrer Zeit resultieren. Dies gilt auch für die Generation Z.

Damit soll jedoch keinem Schubladendenken Vorschub geleistet werden. Wichtig ist weiterhin, jeden einzelnen Bewerber in seiner Individualität wahrzunehmen. Die Beschreibung von bestimmten Merkmalen, Werten und Präferenzen einer Generation soll lediglich den Umgang mit der Vielfältigkeit etwas erleichtern und Gemeinsamkeiten einer Generation verdeutlichen.

Generation Z am Start ins Berufsleben

Die ersten Vertreter der ab Mitte der Neunziger Jahre geborenen Generation Z haben ihre Ausbildung oder ihr Studium abgeschlossen und stehen in den Startlöchern für den „richtigen“ Einstig ins Berufsleben. Es gibt bereits zahlreiche Studien über die Generation Z, insbesondere aus den USA und Australien, denn die Generation Z ist ein weltweites Phänomen mit ähnlichen Merkmalen. Dennoch gibt es einige deutsche Besonderheiten, wie zum Beispiel ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis.

Christian Scholz, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes, forscht in Deutschland über das Thema und hat diese Generation in seinem 2014 veröffentlichten Buch Generation Z beschrieben. Die im Folgenden zusammengefassten Erkenntnisse, stammen aus diesem Buch sowie aus zahlreichen Interviews, Blogbeiträgen, Artikeln und einer Radiosendung des SWR 3 mit dem auf das Personalmanagement spezialisierten Hochschulprofessor, dessen derzeitige Studenten ebenfalls der Generation Z angehören.

Der Erlebnishintergrund der Generation Z

Die Generation Z ist in unsichere Zeiten hineingeboren und kann sich eine Welt ohne Terrorismus und Krisen gar nicht vorstellen. Ebenso ist eine Welt ohne Internet, WLAN, Informationsbeschaffung und Kommunikation in Echtzeit für diese Digital Natives nicht denkbar.

Zugleich ist sie eine desillusionierte Generation, denn sie hat miterlebt, dass die Pläne ihrer Vorgängergeneration, der nach Work-Life-Balance strebenden Workoholics der Generation Y, nicht funktioniert haben. Die Konsequenz, die die jungen Leute daraus ziehen, ist eine realistische Sicht der Dinge, eine ausgeprägte Ich-Bezogenheit sowie die strikte Trennung von Privatleben und Beruf.

My Home is my Castle

Genau letzteres ist es, was sie sich im Berufsleben wünschen und so lässt sich die Generation Z für das Unternehmen gewinnen. Sie möchte feste Arbeitszeiten von 9 bis 17 Uhr in netter Arbeitsatmosphäre im kleinen Büro zusammen mit wenigen Kollegen gleichen Alters.

Sie erwartet, dass der Chef ihr Recht auf Privatleben respektiert und ist nach Feierabend und am Wochenende für das Unternehmen offline. Dabei ist sie durchaus leistungsbereit und leistungsstark, allerdings nur innerhalb der regulären Arbeitszeit – es sei denn es handelt sich um einen Notfall, der nicht auf schlechte Planung zurückzuführen ist.

Traumjob Öffentlicher Dienst

Denn die Generation Z legt großen Wert auf Planbarkeit und feste Strukturen und vor allem auf Sicherheit und genau so lässt sich die Generation Z für das Unternehmen gewinnen. Gute Chancen also für Unternehmen, die derartige Strukturen anbieten können. Nicht umsonst ist der Öffentliche Dienst bei der Generation Z besonders beliebt.

Die mangelnde Bereitschaft der Generation Z zur Flexibilität bezieht sich übrigens nicht nur auf die zeitliche Flexibilität, die sich darin zeigt, dass flexible Arbeitszeit abgelehnt wird. Ebenso wenig lassen sich die Digital Natives durch variables Gehalt locken, denn sie wollen ihre Leistung nicht ständig vom Chef „vermessen“ lassen. Ihnen ist ein angemessenes Festgehalt wesentlich lieber.

Weitere Forschungserkenntnisse von Prof. Scholz

Auch die räumliche Flexibilität der Arbeit wahlweise im Unternehmen oder im Home Office widerspricht dem Wunsch einer Trennung von Arbeit und Freizeit und stößt auf keine Gegenliebe bei der Generation Z. In eine ähnliche Richtung weist auch ein weiteres charakteristisches Merkmal, das Professor Scholz bei seinen Forschungen über die Generation Z festgestellt hat.

Sie möchte weder von einer Führungskraft noch von der Personalentwicklung ihr Talent gemanagt bekommen. Karriere ist der Generation Z ohnehin nicht ganz so wichtig. Führungspositionen strebt die Generation Z dementsprechend nicht unbedingt an, denn das Führen von Mitarbeitern lässt sich nicht gut mit den Wünschen nach Harmonie und einem pünktlichen Feierabend vereinbaren.

Wie lässt sich die Generation Z für das Unternehmen gewinnen?

Es ist also nicht so einfach, die Generation Z für das Unternehmen zu gewinnen. Sollen Unternehmen sich nun erneut umstellen und sich nach den Vorlieben der Generation Z ausrichten? Einerseits ist dies sinnvoll, denn die Ansprüche der Generation Z färben ab – ein Phänomen, das es auch schon in vorigen Generationen gab. Das zeigt sich bereits darin, dass die Zuordnung zur Generation Z allein über das Alter zunehmend schwieriger wird.

Andererseits können Unternehmen Mitarbeitern der Generation Z auch nicht alles zugestehen, allein schon aus Gründen der Fairness gegenüber den anderen Generationen. Es sei daher eine Frage von Verhandlung über die Bereitschaft jeder Seite zu Zugeständnissen und zum Einhalten klarer Absprachen, so Professor Scholz.



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Workshop Personalmarketing und Recruiting in Hamburg

Welche Konsequenzen sich aus der Skizzierung dieser gut ausgebildeten, gut informierten und untereinander stark vernetzten jungen Digital Natives für das Employer Branding und Personalmarketing von Organisationen ziehen lassen, wird im April in einem Workshop in Hamburg thematisiert. Wie es Mitarbeitern des Personalmarketings und auch Führungskräften gelingen kann, Bewerber ihrer Zielgruppe den unterschiedlichen Generationen zuzuordnen und individuell anzusprechen ist eines der Themen im Haufe Seminar Personalmarketing.

In Hamburg wird es auch darum gehen, wie die Aufmerksamkeit von Menschen unterschiedlicher Generationen individuell angeregt wird und wie man die Generation Z für das Unternehmen gewinnen kann, ebenso wie die Mitglieder voriger Generationen. Das Seminar in Hamburg findet am 11. und 12. April im NH Hotel Hamburg Horn statt. Referent ist der Experte für Personalmarketing, Gunther Wolf.

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